国美们的“无解”零售棋局

 

对于彼时蒸蒸日上的零售巨头国美来说，2008年是一个命运转折点，这一年，国美创始人黄光裕因操纵股价罪被调查，随后入狱。回过头来看，彼时的国美不仅失去了黄光裕，也同样失去了国美电商的未来。

黄光裕入狱前，国美系资本矩阵估值近千亿，大概是阿里、腾讯的总和，而到了2020年6月黄光裕归来时，阿里GMV已超过7万亿，而国美市值却不到阿里、腾讯市值的零头。

国美究竟错过了什么？为什么作为曾经传统零售业的巨头最终没落至此，我们不妨以流量为主线，深入窥探一番。

增长中的“迷失”

管窥中国现代商业短暂的发展史，不难发现其演变过程中与宏观经济发展趋势的内在联系。

用互联网的术语来讲，就是商业增长离不开红利。

早期国美的成功离不开这一如今世人皆知的商业定律，把它拆分开来，大致上有核心三点：

1、增量市场2、营销（流量）3、规模化扩张

2005年到2008年，中国加入WTO的红利开始在国内消费市场爆发。这样的红利带来两个重要的影响。

在需求端，13亿人口的购买力亟待释放，随着人们生活水平的逐渐提高，整个消费市场都处在一个增量增长阶段。在供给端，同时国内已经建立起一个基本完备的工业体系，国货产品特别是家电产品迎来了一轮消费上的爆发。

需求端和供给的爆发式增长，使得市场急需一种高效的匹配供需的市场化机制，对于这个问题，黄光裕给出了解法：连锁零售。

用如今互联网化的语境去理解，连锁零售其实就是早期的规模化供需匹配。

一方面，国美通过线下门店的流量和服务，来获得品牌渠道的低价供货，另一方面，通过在全国各地建立门店，国美能够规模化的聚集流量，规模化需求+规模化供给的体系下，国美得以源源不断的赚取价格差带来的收益。

那么对于追求坪效的线下连锁来说，黄光裕是如何兼顾规模扩张与重资产模式这对不可调和矛盾的？

关键在于两点，一是总流量的不断增长。

在营销投入上，国美毫不犹豫，比如有媒体报道，在成都曾经国美每月固定的广宣费一度高达40万元。区域化的规模投放导致的结果则是流量源源不断的导向国美零售店，市场的大盘不断增长。

在增量市场中，营销投入的结果就是用户规模（用户池）的增长。

一方面，用户增长的过程中，国美品牌口碑不断积累，在供应端国美得以用更低的供应价格从品牌方进货，形成良性循环。有一个细节可以佐证当时国美的议价能力有多强，彼时，不少百货商店都从国美进货。

二是，源源不断的现金流。

高增长带来的结果就是现金流不断涌入，彼时，金融消费还不流行，居民负债率也不高，销售实物很容易带来正向的现金流。通过现金流差价跑马圈地，实现快速规模化。

只要遵循总流量增长>现金流增量>规模化投入的原则，那么企业便可以持续的规模化扩张。

在增量市场中，国美的打法可谓是颇为高效的，这与拼多多一直以来的核心策略类似，只要增长空间在，规模增长的重要性远大于短期内的盈利。这也是现在很多互联网公司的“以时间换空间”的玩法核心要义。

“成也萧何败也萧何”。

在商业竞争中，有时打败自己的不是对手的优势，反而是自己的优势。比如英特尔与AMD的竞争中，反而是因为在10nm制程上的优势，使得英特尔缺乏更高制程的工艺的研发动力，使得AMD在产品力上后来居上。

零售行业也是如此。

黄光裕入狱的2008年，零售行业底层商业逻辑发生了改变。线上成为主流之后，国美没能抓住线上化的机遇，以往的线下规模优势，变成沉重的转型负担。

彼时之蜜糖，今日之毒药。谁也没能料到，当年成就国美的三要素，如今却成为了国美止步不前的最大阻碍。

国美在过去衰落的过程中主要的问题在于，增长总会见顶，存量市场终将到来，而且线下连锁模式有很明显的天花板。

天花板1:线下市场的规模化效率相对较低

电商的兴起改变了零售行业竞争的维度，相较于数十万投入下的门店，互联网建站运营的成本和触达的规模显然更高。换言之，相比国美，由于更低的运营成本使得淘宝、京东能够在C端价格不涨的前提下给品牌商更多的利润空间。

天花板2:连锁模式下，规模化流量获取的效率不够高

从营销上来看，电商对于B端的意义之一在于降低了营销的门槛和成本，简而言之，规模化流量获取的效率更高了。

举个例子，电商营销是要精确计算ROI的，有着明确的单位获客成本。但对于连锁模式而言，大水漫灌式的品牌营销，流量获取效率其实并不高，再加上门店面积物理限制，流量增长的效率很难有质的提升。

天花板3:规模化带来的重资产、重模式在增量市场是生产资料，存量市场则是资产负担。

零售是十分讲究坪效的，坪效就是门店单位面积产生的销售额，增量时代线下门店的坪效是有上限的，因此，门店越多规模越大，总的坪效就越高，这样的情况下，重模式、重资产本身就是不可或缺的生产资料。

存量时代，门店坪效降低了，规模化的重资产反而降低了商业效率，这也是为什么一些重模式的行业都会经过一个规模化扩张到合理收缩的过程，最终维持在一个资产投入与收益的合理范围。

这也是为什么电商能够最终兴起，因为电商本身是轻资产模式，整体上资本投入的ROI更高，资产负担也就更小。

流量时代的转折

国美不是唯一一家不适应零售商业变化的企业，同样的还有苏宁、红星美凯龙。

以苏宁为例，今年第一季度，公司负债高达1570亿元，今年上半年，苏宁营业收入同比下降20.91%，至936.57亿元。

这些企业面临的一个共同特点是，多年打造的精巧商业结构被以流量为核心的供需分配机制打破了。

说人话就是，核心的商业模式过时了。

互联网怪盗团团长裴培曾经提出一个观点：“互联网平台的‘征税权’是超额收益的核心来源”。

如果说，过去国美、苏宁、红星美凯龙等企业的商业模式，本质上都是通过建立一个交易市场，向品牌“收租”，互联网平台们则是通过自身搭建起的基础设施，向每笔发生的交易“征税”。

从这个角度来看，国美、苏宁们的衰落不仅仅是因为互联网而失去了对品牌的流量分发权，零售平台的“征税权”也逐渐替代了过去的“流量收租权”。

直到阿里、京东上市并成为零售业的巨头之后，国美们幡然醒悟，但可惜的是，国美的移动时代转型，来的太晚。

2020年是关键的一年，这一年，国美全年营收441.9亿，净亏损同比增加了63%，来到69.94亿，连续亏损之下，累计亏损金额来到149.2亿元。

线下业务方面，超过1200家门店全年销售收入下跌了21.3%，为779亿元，占到总营收的85.9%。

数据背后，透露出两点：1、直到现在国美线上业务仍然没有成长起来。2、国美债务压力越发沉重。

反映在资本市场，去年4月份，拼多多认购国美2亿美元可转债，5月份，京东宣布战略投资国美零售，以1亿美元认购国美零售发行的境外可转债。

资本上的动作，一方面是为了缓解债务压力，另一方面，国美似乎把线上业务寄托于与京东、拼多多，毕竟后者有丰富的线上运营经验，也有自身庞大的流量池。

这样的选择不是没有先例的。据天眼查App融资信息显示，2016年，阿里283亿人民币战略投资苏宁，并对后来苏宁线上业务的发展起到了促进作用。

从财务数据上来看，2019年，国美零售总营收为1361.1亿元，同比下滑了7.57%，净亏近26亿元，另一边，有着阿里扶持的苏宁易购，2019年全年营业收入2692.29亿元，归母净利润98.43亿元。

债务重压之下，国美被迫加快转型，2020年开始，国美试水直播，开始向娱乐化、社交化的消费平台转型。除此之外，今年1月份，国美App更名“真快乐”。开始平台化发展。

对于前者，直播确实是后疫情时代的重要工具，但绝非国美线上业务的“灵丹妙药”。国美真正要面对的问题，是流量来源的问题，如今大家都在谈流量，谈互联网商业，但却又很难意识到流量对于商业真正的重要性。

流量是线上商业之本，拼多多为什能够后来居上？不是社交拼团的模式多新颖，而是拼多多实实在在找到了流量“新大陆”，这是电商业务能够存在并健康发展的基础。

直播为什么对淘宝、京东、拼多多意义重大，因为他们已经有了庞大的用户池（流量池），强用户习惯下，平台自带流量属性。

一言以蔽之，直播对于电商来说是一个流量激活工具，而非流量获取工具。国美需要不只是一个工具，它需要的是像拼多多那样，找到一个新的“流量大陆”。

一方面，国美专注的家电作为低频的消费品类，线下很难带动线上增长，另外，对于缺乏流量造血能力的国美来说，持续的流量获取意味着源源不断的生产成本增加。

另外，线上业务更名，使得国美的流量生产成本进一步增加了。

奥卡姆剃刀原理表明，如无必要勿增实体。事实上，国美App更名似乎不是聪明的选择，因为它放弃了国美的品牌价值。从流量的维度来看，这也意味着它需要花更多的流量成本，去宣发这个新品牌标签，这无形中又增加了广告、运营等其他成本。

品牌改名这事儿并不稀奇，比如之前陌陌改名“Hello”目的在于撕掉“约炮”的标签。再比如之前小米更改LOGO引发热议，但对于原研哉来说，重新设计LOGO的第一任务就是保留核心品牌资产，这不仅在于品牌调性的延续，更在于省去了一大笔用户认知养成的成本。

而对于国美来说，某种意义上黄光裕代表着国美过去的辉煌，出狱之后更有可能成为是国美二次腾飞的标签，承载着更多品牌价值激活的意义。

但国美App改名之后，却让人感到一头雾水，黄光裕出狱这把牌也打得稀碎。

另外，更名“真快乐”之后，如何面对需要支出的用户认知成本，仍然是一个难解的问题。这似乎也从侧面表明，如今的国美仍然没能掌握流量商业的真谛，骨子里还是一家传统零售企业。

在变革中谢幕

转型压力之下，与国美不同，苏宁走上了“万达模式”——多元化扩张。或许令张近东没能想到的是，多元化化扩张，为日后的债务危机埋下了伏笔。

在多元化业务的高峰时期，苏宁集团已经涵盖零售、物流、金融、科技、地产、文创、体育、投资八大业务板块。

用《让子弹飞》中的一句台词来形容，“步子太大，咔，容易扯着蛋”。

多元化扩张没能给苏宁带来快速增长，反倒是将苏宁拖入了债务泥潭。2018年，苏宁零售布局生鲜业务，2020年累计开店306家，到了2020年季度，生鲜门店仅剩8家。在便利店业务方面，2019年，苏宁小店亏损已经高达22亿元。

在体育业务板块，投入5.23亿买下江苏舜天俱乐部，斥资2.36亿买下国际米兰68.5的股份。但根据国际米兰财报，2018—2019财年，俱乐部亏损高达4840万欧元。

此前，江苏国资成立的新零售基金二期以及阿里、小米、海尔、美的、TCL等产业投资人成为了苏宁的新股东。7月12日，苏宁易购发布公告，张近东辞任苏宁易购董事长，在新董事长任命前，由任峻履行董事长职务。自此，苏宁债务危机告一段落，张近东也失去对苏宁的绝对控制权。

苏宁与国美相似的是，在行业变革的关键时期，两者在战略上，都缺乏一种长期战略穿透能力。

什么是长期的战略穿透能力？实际上就是企业组织发展的过程中，需要围绕一个明确的长期目标，进而制定一系列有效的策略，通过三年、五年乃至更长期的执行能力去落地的综合能力。

以微软和百度为例，在移动化转型失败之后，微软CEO纳德拉重新确立“移动为先，云为先”的战略方向，通过发力云计算业务实现了二次增长。百度方面，则是确立AI战略方向，市值一度破千亿。这里面体现的其实就是一种长期战略的穿透能力。

对于苏宁而言，多元化的扩张是其缺乏战略穿透力的具象化。对于国美而言，组织架构变动带来的混乱似乎使其难以贯彻有效的长期战略。

影响国美发展的原因之一，就是黄光裕与陈哓的权利之争。在黄光裕入狱之后，此前国美收购的永乐电器创始人陈晓一度掌权国美。直到2011年3月9日，国美宣布张大中为公司董事局主席，陈晓以家庭理由退出国美。

2020年，国美在人事方面调动频繁，任命向海龙为国美在线CEO的同时，还任命张德炬为国美电器公司CEO，林超为国美家公司CEO……今年7月份，有媒体爆料向海龙出任国美在线CEO不到一年已事实上“离职”。

国美、苏宁们面临的问题，本质上似乎都是一个问题：

面对行业变革都意识到了转型的重要性，但却在组织架构、管理制度等方面，始终落后于整个时代。

时代周期下，企业的转型发展，涉及到几个关键的转变。

第一，企业的转型变革往往是自上而下的，这意味着需要决策层底层思维的改变。

商业的迭代往往是从认知迭代开始的。以智能手机行业的变革为例，乔布斯之所以建立起以ios为核心移动商业生态，是因为从一开始就意识到了操作系统作为入口能够带来巨大的商业价值。如果决策层认知没有迭代，那么企业转型升级便是无源之水。

从这个角度来看，无论是国美还是苏宁，转型失败的重要原因之一，可能就是缺乏足够的认知迭代。

天道轮回，苍天饶过谁？如今沸沸扬扬的阿里“陪酒门”背后，可能也透露出以决策为核心的组织架构体系，到了一个新的迭代阶段，不断的迭代也是组织的宿命。第二，穿透企业转型中最重要的变革，是组织架构的变革。

对于企业而言，决策思维的迭代带来的顶层战略的设计能力，而组织结构的变革，则是对执行能力的一次结构性调整。

参考2018年9月30日腾讯第三次组织结构变革，调整之后的腾讯，有了更多的资源去做B端业务，从而能够把握住产业互联网增长的机遇。

相较之下，国美的人事变动似乎从一开始就不是围绕一个明确的核心目标而进行的，因此，人事变动也很难带来正向的结果。

第三，最重要的一点，传统企业变革的本身是一次决策权利再分配的过程。

企业转型迭代的难度，不亚于古代改革家推行一项新政的难度。

企业的转型发展，必然会涉及权利的分配、资源的调度，牵扯到的是业务部门甚至派系的利益。这一点可能也是国美没有勇气深度变革的原因之一。对于黄光裕而言，失而复得国美控制权之后，国美未来的发展如何，可能远没有外界想象的那么重要。

结语：

时代旋律之下，国美的零售棋局几近无解。C端零售失意虽并非初心，但已然正在成为现实。不过，时间老人在关上一扇门的同时，也总会打开一扇窗。或许，对于国美们来说，与其挣扎求生，不如投入巨头怀抱，转型做B端的供应链服务，也许会是更好的选择。