25位中层洗牌，快手为何“磨刀”？

 

一封内部信，整个快手中层管理者势力版图被迫洗牌。

12 月 7 日，快手上市以来最大规模架构调整靴子落地：调整涉及主站、电商与商业化三个事业部十余条业务线，共波及 25 位中层管理者，核心提炼如下：

 

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  快手主站原产品部旗下多个子部门重组为直播、生产社交、搜索等业务部门，提级直接向于越汇报；

   

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  快手运营部从潮流生活、泛知识、二次元、体育、医疗、娱乐、创作者生态、运营研发 8 个子集缩减至文娱业务部、热点资讯中心、作者与内容生态业务部、社区运营中心 4 大板块；

   

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  快手电商新增商城运营与活动营销部、中小商家业务部、行业流量策略中心，并进一步整合原商业化达人生态业务中心。

   

 

 

表面上，此次精简整合是为了压缩冗余的汇报线，提升部门之间的协同效率；但明眼人都看得出来：电商是本次调整的重头戏——调整后的快手电商事业部扩充至 9大运营中心，涵盖珠宝玉石、女装亲子、美妆跨境、消电家居、生鲜食品、茶酒健康、男装运动、个护日百、货架招商。

值得一提的是，三个月前快手已为洗牌埋下了伏笔—— 8 月 17 日快手推行 4 年多的职级序列由双轨制（此前内部职级划分为专业类“K”序列和管理类“M”序列，K 序列有 5 个大档 14 个小档，M 序列有 3 个大档 9 个小档）变为单轨制（统一按照“E”划分职级，职级变成 E6 ~ E15 的连续编号，不再设细分小档），不仅要求管理者有过硬的专业能力，还要对团队管理与业务协同长袖善舞。

对此，一位互联网分析师认为，通过频频架构调整让员工保持危机感是一种策略，但也说明快手正处于上市以来最自信的阶段。

 

“快手业务衍生出的电商、本地生活、短剧都是大趋势，市场预期发生转变始于快手 2023Q2 实现首次集团层面盈利，2023Q3 超预期盈利进一步消弭了外界长期以来的悲观情绪，让市场看到了持续向好的一面。”

 

 

程一笑破局

此前几年，快手疲于追进抖音的凶猛涨势，无论业务节奏还是打法都在不同程度地效仿抖音——甚至，快手模仿抖音时曾一度过分冒进，最显性就体现在组织规模上。

当抖音短短几年从数万人迅速扩张至十余万人时，快手也开始迷信人海战术，其激进扩张在 2021 年触及波峰，总人数超 2.8 万人，分为六大事业部，包括广告、电商、主站、游戏、国际化与职能部门。

如今，快手不再模仿抖音之后便开始缩减规模、组织瘦身——无论商业化还是公司战略调整，都逐渐开始适配业务节奏。

一个明显的特征是：面对与抖音的差异化用户画像，快手从此前避讳甚至试图摘掉“下沉”的标签，转变成重新拥抱市井文化，并将研究对象从抖音变成了拼多多。

转折始于 2021 年程一笑从宿华手中接过CEO，快手从双核变为单核治理——程一笑不仅暂停海外扩张、国内精简队伍，还以公司 CEO 的身份兼任快手电商负责人，将原本独立的电商和商业化两条业务线彻底打通。

接近快手管理层的人士透露，程一笑兼管电商前开了一场电商业务全员会，他在会上表示：

 

“第一，他对电商业务很感兴趣、保持高度的好奇； 第二，电商和商业化对快手长期发展至关重要，长远来看甚至决定营收天花板； 第三，他能做一些笑古（原快手电商事业部负责人）做不了的事情，解决一些笑古解决不了的问题。”

 

至于为何卡在那个时间点调整，上述人士转述程一笑的原话，“时间点不重要，应该将电商重要性放得更高，就立马调整。”

而且，程一笑搭着直播电商的东风，开始从下沉生态探索电商的更多可能性——尤其，去年以来拼多多的逆势生长给了快手新的解题思路：

 

下沉与电商并非不可调和，策略得当反而相得益彰。

 

 

一位投资人也认同上述判断，他表示，“消费降级，下沉和本地化反而成为发展的安全牌。”

值得注意的是，快品牌正是程一笑“扛枪”前后悄悄崛起——久谦专家纪要显示，2022 年 7 月 ~ 10 月快手转型至快品牌的商家超 300 家，新增快品牌商家占新增商家整体的占比小于 10%，一定程度上缓解了头部主播对平台的钳制。

要知道，此前很长一段时间，快手主播带货选品大多是一些低成本的农产品或白牌货、库存尾货，单价百元以内，以国产服装、化妆品、日常用品为主——这些商品缺乏一套透明的价格体系，导致主播和用户之间长期信息不对称，一旦出问题便会摧毁主播的信誉、危及平台口碑。

于是，2021 年快手发力扶持小微商家及自有品牌，力推性价比与抖音“兴趣电商”差异化竞争；2022 年快手降低头部主播的流量分配，将部分私域流量转移到公域商家，电商业务重心集中在快品牌，带火了不少自创品牌。

例如，京东强势的数码家电领域，快品牌代表有梅特德菲、烹科、厨之翼；淘宝强势的女装服饰领域，快品牌代表有范系轻奢、千柏年、ZMOR，美妆护肤快品牌代表有黛莱皙、蔻辰、春之唤。

了解到，针对快品牌主站采用一套店铺评分体系来决定自然流量的分配情况，包括转化率、客单价、用户反馈、退货率等多个指标，并根据不同行业的情况进行差异性处理。

“快手整体策略是要建立一个全面的商业化生态，包括商业模型、数据体系、投放工具和政策等方面的支持；其中，商业模型和数据体系是快手的核心竞争力。”知情人士表示。

快手押注内循环

快手的自信，或许是从双核治理向单核治理过渡期间逐渐建立起来的——通过不断优化算法、增加优质内容供给、提高内容与用户匹配等手段，促进了用户日均浏览量和日均浏览时长的提升。

截至 2023Q3 季度快手DAU（日均活跃用户数）达 3.87 亿，MAU（月均活跃用户数）达 6.85 亿，用户日均时长也环比增加到 130 分钟/天。

在庞大的流量反哺下，快手用户消费意愿也进一步提升——内容、老铁、生意构成了一个自洽的商业闭环：

 

内容成为承接人格化的载体、老铁带来强信任与高粘性、生意沉淀商业价值，使得快手电商月均买家数量进一步攀升至近 1.2 亿。

 

 

值得一提的是，快手在商业化早期按照内外循环拆分销售团队，但后来合并成一个销售团队；如今，快手广告收入亦由 “内循环” 和 “外循环”两部分构成。

注：内循环投放目标须在快手内部页面完成，比如直播间、短视频播放页等；外循环广告包括跳转下载应用商店、唤醒第三方 APP 和用户自定义域名的表单提交等，涉及内外循环统计数据需由数据分析团队处理，普通商业化团队无法查看。

获悉，快手管理层今年针对内循环广告推出诸多优化策略，包括：

 

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  重度捆绑电商。例如，2022 年快手磁力金牛把内部电商广告投放进行整合，成立专属业务、销售及渠道团队，内部电商消耗比例提升明显；

   

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  加强跨平台之间协同。在流量层面引导广告投放商家与电商共建，投放重点放在新客，以带动 GMV ；

   

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  从流量售卖视角切换到商家经营视角。站在商家经营视角优化广告投放，并交付投后数据增加广告边际价值，这是之前没有进行过的策略机制优化。

   

 

此外，快手针对品牌商家推出成长计划，教商家如何广告投流、制作视频、建立用户喜欢的 SKU 货盘和主盘能力、检查产业带生产质量、观察匹配数据等，官方鼓励品牌自播及自行寻找达人分销（快手会给予其专属流量、帮助其进行达人推动品牌分销渗透）。

至于外循环广告，主要受宏观外部环境影响更直接，所涉及的行业更广，包括很多业务在线下的广告主，这样环境下广告主对转化要求会更苛刻。

获悉，快手针对外循环广告制定优化策略包括：

 

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  在快手内部拉动商家进行私域场景建设，进而拉动客户规模让本地客户入驻快手平台；

   

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  在外循环广告提升内容质量，甚至进行行业定制，提高行业精细化。

   

 

期间，快手业务也存在一些微妙的变化，例如品牌广告向效果导向做了一些靠拢，主要源于快手不断发展壮大，其广告产品客户群体也在泛化和丰富，广告产品的可持续增长需要注重效果导向、扩大客户群体。

对此，行业人士分析，抖音私域不足，适合拉新，需不断输出内容进行转化；快手15 ~ 30 天复购率较高，商家可于快手平台养号、转入快手群聊。

“快手对于微信与企业微信等社交媒体开放，抖音则不开放；商家可于企业微信群进行经营，快手开播链接可投放至微信群。”上述人士说道。